米昕：尊敬的田部长，各位领导，各位同仁，大家下午好，很高兴能与视听行业的领导与行业领袖一起分享促进全行业的发展。下面我代表苏宁文创集团聚力传媒做一个主题发言《互联网新革命，视频产业的聚力之道》。

作为互联网从业十多年的老兵，我对视听行业总有一些困惑和思考，我们看现在目前文化影视作品版权费、影视改编权、制作费用动辄几千万，甚至几个亿，沿着这个趋势的发展，我看价格会迎来进一步飙升。但是可以看到，影视内容在网络播放平台的回报都非常非常的低，只有投资鲜有回报的商业模型是不健全或者不完善的。但是为什么我们还有很多人在做这个事情？

我们看到一个规律，当一个国家的人均GDP超过1万美金以上的时候，这个国家的文化产业会井喷。80年代的日本，90年代的韩国，都已经经历过这样一个过程。用马斯洛需求理论分析：当人们基本的生活与日常消费需求问题解决后，追求文化和精神层面的满足成为新的需求点。

根据权威机构的数据分析显示， 2016年中国大陆地区人均GDP将超过8500美金，按照这个增长速率，不远的两年之内我们便能看到中国文化产业的井喷。从数据来看，今天的日本大文化产业产值，占日本全国GDP的25%，而韩国的文化产业占GDP也高达15%，但这个数据在今天的中国只有5%，这里边蕴藏着巨大的商机。

同时我们也看到文化创意产业还面临着很多的不足。视频行业今天快速发展，互联网视听行业这十年核心商业模型是靠广告，靠广告回收投入。视频行业成本的三要素，一是内容，二是CDN，三是公司运营成本，获得大的用户人群之后卖广告是卖人头的生意。我们看到这个商业模型一直没有闭环，为什么？因为随着内容成本的无节制攀升同时，广告市场规模却有赖于实体经济和中国商品经济的市场发展规模决定。

回看最近几年，视听行业商业模式中，付费内容和会员营销的崛起，中国95后00后的付费意愿越来越强。美国NETFLIX在之前是盈利的，但是随着像Facebook、亚马逊、YouTube纷纷进入长视频之后，NETFLIX也出了一些问题。为什么呢？从财报上看NETFLIX现在的资产负债率已经接近80%，再往下走的话，NETFLIX很有可能会有被大机构兼并收购的可能。

在中国环境下付费习惯的养成和规模化还需要很长的时间，我们在思考什么问题呢？视频行业似乎陷入了高成本、低收入的困境，而且变现方式比较单一。

我们最新看到的互联网公司纷纷杀入智能硬件领域，不是APP占领的方式，而是终端占领的方式形成用户的沉淀。随着更多互联网企业进入智能硬件领域，终端产品价格战惨烈，而且是血拼的状态。有了这些状态之后我们一直在探索一个问题？聚力传媒前身是PPTV，今年我们5月份，十周年的时候我们把PPTV这个品牌做了战略升级，业务上做了战略升级。在此同时，我们成立了苏宁文创集团，苏宁这个企业我们大家都知道已经有26年的企业发展史，苏宁收购PPTV，收购聚力传媒。而苏宁集团本身可以给我们带来什么资源和帮助，有没有可能使得我们完成视频行业的商业闭环？

因此我们看一下，也是在各兄弟单位，我们叫做竞品的同仁。在整个行业发展过程中一直在想说，除了我们刚才看到的广告付费，我们还在做什么？我们一直希望衍生，包括影游联动，包括未来的一系列衍生产品，同时我们结合苏宁的特点，我们希望能够打造线下的体验，形成文化O2O的闭环，这些尝试能不能最后形成完整的商业闭环，我们后面需要通过很多努力去完成。

对于聚力传媒，我们在PC时代，那时候我们可能很强大，但随着移动互联网发展，用户行为模式和习惯产生了改变。以往PC端的流量和品牌优势逐渐丧失。于是我们再看我们未来的发展，除了PC和移动互联网之外，我们要去什么样的地方获取流量？于是我们会在家庭端、线下获取流量成为最大的可能性。

变现，刚才我们看到几位视听行业的前辈都在讲，变现是下十年，乃至未来视听行业都要共同面临的核心课题，如果我完成了文化O2O闭环，我把一个IP从广告付费、衍生品经营、会员增值付费等IP内容后沿价值进行充分挖掘，这也许是我们的核心能力。从这个点开始，能够逐渐形成聚力传媒差异化优势，这便是我们的立锥之本。

所以我们思考的命题是：如何去发展聚力传媒的核心能力？第一，我们要从单纯的互联网视频公司向文化O2O平台型公司发展。我们在国内看到很多竞争对手，包括在海外已经成熟的商业视频网站，就是因为单一的视频业务无法完成商业闭环——这是我们的核心观点，一定要形成产业联动。

借助苏宁集团，聚力传媒整合自身资源和周边合作伙伴的资源，形成聚力传媒品牌转型，这是我们的目标，也是我们在2016年坚定执行的既定方针。

谈到苏宁集团，我们相信其实有很多人对苏宁品牌印象是一个传统企业。但事实上苏宁已经变得不同了，下面我做个简短的介绍。首先引用一句话：“创新本质不是开辟新市场，而是跨越社会的消费阶级”，这是《创新者的窘境》这本书的观点。任何大机构，无论是苏宁、万达，还是国内大的机构，其实都面临这样一个问题，就是创新的窘境。

因为原来的商业模型和原来相关的商业运作都非常完善，或者说已经形成非常好的体系。如果在这里边提创新，文化创意产业、互联网产业核心讲创新，那2016年我们看到苏宁集团随着产业布局的升级，以及对整个未来趋势的判断，形成了这样以下六个产业。

首先是苏宁云商集团，大家熟悉的品牌“买电器上苏宁”，全国1600多家门店，卖了整个中国这么多的3C产品，大家都已经非常清楚。同时在互联网转型电商发展上也做了一个平台，叫苏宁易购这个电商平台，在整个中国排第三。苏宁云商是线上线下的零售，或者是3C、百货零售为主的业务。其次是苏宁置业集团，其包含覆盖全国的苏宁生活广场、五星级酒店，以及很多商业写字楼等等。还有苏宁金控集团，每年全国有5亿消费者在苏宁的平台上购买商品，对这些用户无论是供应链还是消费端，提供相应的金融服务，是苏宁金控集团核心能力。苏宁文创集团，是一个基于聚力视频为核心能力，融合各大文化产业形成的集团矩阵，这个最新成立的集团是六大产业中规模最小的部分，但却是苏宁未来最有发展潜力的业务。第五个是苏宁投资集团，第六个是苏宁体育集团。刚才龚总讲IP，我们核心打造了两个IP，国际米兰俱乐部和江苏苏宁俱乐部。

苏宁集团将互联网定义为工具，坚持零售本质，倡导的是健康快乐的品质生活。而在生活品质不断提升的当下，精神消费需求则逐步提升。而聚力传媒应对这样的需求，在消费场景、消费体验以及消费内容层面我们进行纵深思考。首先在家庭互联网这块，我们结合战略合作伙伴，共同在整个中国的家庭端进行全方位业务拓展。

在移动互动环节里，利用生活场景的碎片时间，在生活中的交互场景里进行深度价值挖掘，最后一点就是线下的影院环境，打造整个商业闭环，打造独特的苏宁影城。根据消费整体的闭环设计，三网、三端以及线下参与，打造独特的变现通道，除了广告、会员付费之外，也希望延伸到更纵深的衍生品。最终我们会形成什么样的布局？我们面对一个家庭也好，面对一个个人也好，我们看到它的吃穿游购娱五个方面都会形成闭环，左边是端，包括PC、手机、电视，包括VR，右边可以看到不同的消费场景和消费形态，形成一个完整的覆盖，这样我们看到，只有这样整个商业闭环就能够真正把它形成起来，这样是我们的思考。

聚力，一起玩出精彩。谢谢大家！